Inspirasi dari Penilaian Kinerja

Baru-baru ini, saya melihat sebuah cerita di Internet bahwa beruang hitam dan beruang coklat suka makan madu dan hidup dengan memelihara lebah. Masing-masing memiliki sarang lebah dan memelihara jumlah lebah yang sama. Suatu hari, mereka memutuskan untuk berkompetisi untuk melihat lebah siapa yang menghasilkan lebih banyak madu.  

Beruang hitam berpikir bahwa hasil madu bergantung pada "kunjungan" harian lebah ke bunga. Jadi ia membeli sistem manajemen kinerja yang mahal untuk mengukur kunjungan lebah. Dalam pandangannya, jumlah bunga yang bersentuhan dengan lebah adalah beban kerja mereka. Setelah setiap kuartal, beruang hitam mengumumkan beban kerja setiap lebah. Beruang coklat dan beruang hitam memiliki pemikiran yang berbeda. Ia percaya bahwa kunci seberapa banyak madu yang dapat dihasilkan lebah adalah seberapa banyak nektar yang mereka kumpulkan setiap hari - semakin banyak nektar yang mereka kumpulkan, semakin banyak madu yang mereka hasilkan. Jadi ia secara langsung memberi tahu lebah bahwa ia sedang berkompetisi dengan beruang hitam untuk melihat siapa yang menghasilkan madu paling banyak, dan menetapkan sistem penghargaan untuk memberi penghargaan kepada lebah yang memanen nektar paling banyak dalam sebulan. Setahun telah berlalu, dan kedua beruang sedang memeriksa hasil kompetisi. Madu beruang hitam kurang dari setengah dari madu beruang coklat.  

Dapat dilihat bahwa meskipun sistem evaluasi beruang hitam sangat tepat, evaluasi kinerja akhirnya tidak terkait langsung dengan imbalan dan hukuman, dan tujuan kerja lebah tidak jelas. Sejak awal kompetisi, beruang coklat menetapkan tujuan yang jelas dan mengembangkan langkah-langkah penilaian dan insentif, yang memungkinkannya memenangkan permainan.  

Saat ini, banyak perusahaan telah menerapkan langkah-langkah manajemen evaluasi kinerja. Metode, konten, dan penerapan evaluasi kinerja selalu menjadi topik diskusi bagi para manajer. Dengan inspirasi dari "Kompetisi Dua Beruang", saya percaya bahwa evaluasi kinerja perusahaan harus mencapai "empat kombinasi".  

Salah satunya adalah untuk menentukan mode penilaian berdasarkan kondisi aktual. Kita perlu membangun model dasar "penilaian harian sebagai garis utama, dikombinasikan dengan evaluasi komprehensif akhir tahun". Kepala departemen melakukan penilaian harian setiap bulan, terutama berfokus pada tingkat kehadiran karyawan, efektivitas kerja, sikap kerja, tingkat keterampilan, kepatuhan terhadap aturan dan regulasi, dll. Dan mengkuantifikasi hasil penilaian sesuai dengan posisi pekerjaan yang berbeda dengan fokus yang berbeda sebagai skor: posisi produksi berfokus pada penilaian efektivitas kerja dan sikap kerja; Posisi manajemen berfokus pada penilaian efisiensi dan kualitas kerja. Pada saat yang sama, perlu untuk sepenuhnya mementingkan pekerjaan evaluasi dan penilaian yang demokratis, sehingga evaluasi kinerja memiliki keluasan dan keaslian terbesar. Pada akhir setiap tahun, perwakilan karyawan melakukan evaluasi demokratis terhadap karyawan di berbagai departemen dari empat aspek "moralitas, kemampuan, ketekunan, dan kinerja", mengoreksi dan menghindari masalah seperti bias dan subjektivisme dalam penilaian harian.

Yang kedua adalah untuk menentukan langkah-langkah insentif berdasarkan hierarki. Klasifikasikan hasil penilaian tahunan menjadi empat tingkatan: A, B, C, dan D. Tingkat A sangat baik, tingkat B baik, tingkat C pada dasarnya memenuhi syarat, dan tingkat D tidak memenuhi syarat. Rasio distribusi setiap nilai penilaian didistribusikan secara merata: nilai tingkat A dikontrol dalam 20%, nilai tingkat B dikontrol dalam 50%, dan nilai tingkat C dikontrol sekitar 30%. Untuk membuat penilaian lebih rasional, tidak ada rasio khusus untuk nilai tingkat D, dan klausul klasifikasi langsung dirumuskan. Karyawan yang memenuhi persyaratan untuk klasifikasi langsung ke tingkat D harus diklasifikasikan secara langsung sesuai dengan peraturan yang relevan. Dan hasil penilaian terkait dengan gaji karyawan, seleksi, tingkat pekerjaan, penghargaan, pembelajaran, kehormatan, promosi, dan aspek lainnya dalam semua aspek, dengan penekanan khusus pada kekuatan yang terkait dengan gaji, merangsang keinginan kerja karyawan, dan menjadikannya sebagai tuas insentif.  

Yang ketiga adalah untuk menerapkan umpan balik kinerja bersama dengan peningkatan. Buat sistem evaluasi reguler bulanan. Publikasikan hasil penilaian harian di unit kami, dan kepala departemen akan mengevaluasi setiap karyawan berdasarkan kinerja bulanan aktual mereka, meminta persyaratan dan keinginan mereka untuk pengembangan mereka sendiri, sehingga karyawan dapat mengetahui peringkat mereka di unit kami untuk pertama kalinya, memastikan bahwa penilaian didasarkan pada fakta. Pada saat yang sama, bantuan organisasi yang ditargetkan diberikan untuk membuat karyawan merasa puas dan bersedia menerima hasil penilaian, yang lebih kondusif untuk peningkatan tepat waktu karyawan yang berkinerja buruk. Pelaksanaan evaluasi kinerja harian di setiap departemen harus dijadikan dasar penting untuk mengukur tingkat manajemen dan pencapaian para pemimpin departemen. Departemen yang pekerjaan evaluasi kinerjanya belum dilaksanakan secara efektif atau memiliki kesalahan yang jelas tidak boleh dinilai sebagai luar biasa oleh para pemimpin departemen mereka, juga departemen tersebut tidak boleh dinilai sebagai kolektif yang maju. 

Yang keempat adalah untuk meningkatkan proses penilaian dalam kombinasi dengan keadilan. Kita perlu mengubah mode penilaian departemen sumber daya manusia yang berpegang pada dasar. Bagi proses evaluasi komprehensif akhir tahun menjadi tiga bagian. Serikat pekerja menjalankan kekuasaan penilaian dan eksekusi. Departemen personalia menjalankan kekuasaan penilaian dan akuntansi. Departemen inspeksi dan pengawasan disipliner menjalankan kekuasaan penilaian dan pengawasan, mengawasi seluruh proses evaluasi komprehensif akhir tahun. Pada saat yang sama, perkuat pendidikan personel organisasi penilaian. Jadikan penyelenggara tidak hanya pencatat yang memenuhi syarat dan akuntan yang akurat, tetapi juga konselor untuk karyawan yang berkinerja buruk dan notaris dalam penilaian. Setelah ditemukan terlibat dalam favoritisme dan penipuan, tindakan serius akan diambil.